徐总：
您好！很冒昧的向您写这封信，我是您的公司的几万名员工中微不足道的一名最底层的业务人员，我有许多问题感到很困惑，而这些问题长期以来我无法从我的直接领导以及我的见过的最高级别领导--分公司经理那里得到答案，所以试着向您提出来，也不知您能否收到或者收到后能否在百忙之中读到这封信，但我长期被这些问题所困扰，不吐不快。
我是从别的手机厂家跳槽到波导公司的，是冲着“波导”国产手机第一品牌来的，但是到如今，我的确比较失望，下面的问题或许在许多企业中都存在，但是作为一家在市场份额处于领先地位、与MOTOROLA、NOKIA、SAMSANG等跨国公司竞争的通讯设备制造商，出现这些问题肯定不是什么好兆头，当然有可能我所看到的只是在本区域存在的，但愿也仅仅存在于本区域。
一、人力资源方面：人员多，待遇低，效率低
我所在的GS公司仅正式员工（不包括促销员）120多人，有些办事处一条不足500米的街道竟划成两三段，由四五位业务（推广）经理负责，一个日销量一两部的商场即安排了一位业务（推广）经理，当然，至少还有一到两名促销员，对于促销员来讲，安排的人越多，人均销量就越低，就拿不到较高的工资，难以有积极性。对于业务人员来讲，“三个和尚没水吃”，遇事互相推诿，并且公司总体人员工资数额高，但个人实际收入微薄（不高于1000元/月）
二、绩效考核方面：大锅饭制度；目标任务过于离谱
我们现在的奖金分配制度是以办事处为单位，只要办事处有奖金，人人有份，数额差异知识由于职位差异，只要办事处未完成任务，个人业绩再突出也没用，这难道不是国企改革中要被打破的大锅饭吗？而在现代股份制公司中，很少有这种平均主义作法，这种设计初衷或许是为了体现团队协作，但岂能抹杀个体对企业的贡献？企业应该以效率优先的前提下兼顾公平进行考核，没有效率就没有利润，再公平有什么用？
我们的目标自今年4月份以来一直偏高，9、10月份分公司整体完成率均低于50%，目标任务，我的理解是经过努力就能达到的业绩标准，大家都不能完成，遥不可及，是不是近似于理想而不是目标了？也就失去了其激励作用。
三、产品品质方面：部分机型返修率极高，严重影响品牌形象
S1820、SC02的返修率根据我的粗略估计在10%以上，并且多次换机后仍有故障的不在少数，甚至有顾客更换机头达6、7次以上，有位顾客是这样说的：波导的售后服务做的还不错，换了5、6次新机，但以后还是不敢买了。质量是企业发展的根本，产品质量没有保障，其他促销广告都只能是短期行为，树立一个知名品牌，优秀的质量是基础，“海尔”能砸掉那些不合格冰箱，波导为何让那么多存在严重质量问题（S1820的壳裂，SC02的壳裂，严重掉线）的手机销售到消费者的手中？这或许才是我们与“海尔”之间的差距所在，解决了它，销售额差距并非不可逾越
四、企业文化方面：员工没有企业认同感、荣誉感
企业发展初期，凭着优质低价的产品，加之以广告促销手段的合理使用，就可能迅速打开市场，取得较好的市场份额，但是企业规模扩大、市场竞争激烈，消费者逐步成熟，企业要进一步扩大市场份额，取得进一步发展，单凭以上手段并不一定能实现，此时企业员工成了首要因素，如果企业员工对所工作的企业没有归属感，没有凝聚力，他们的工作潜能就不能发挥，那么企业要获得进一步的飞跃将无从谈起。
